/
Быть современным и уникальным
Время бросает вызов сегодня каждому участнику рынка образовательных продуктов. Все университеты, и, в частности, РГСУ, заинтересованы в том, чтобы их образовательные продукты были востребованы у потенциальных студентов, а их выпускники — становились востребованными специалистами у потенциальных работодателей. Но как этого добиться и какие проблемы нужно устранить?
Давайте начнем с нескольких простых до очевидности утверждений, которые чуть позже помогут нам обрести почву под ногами.

Первое. Потенциальный работодатель сегодня — по причинам разного свойства — структурированно, и в терминах образовательного сообщества, изложить свои ожидания по отношению к выпускникам вуза не может.

Второе. Неструктурированные желания и ожидания работодателя по отношению к новому сотруднику, специалисту по-своему проявляются в информационном поле. С ними знакомятся как кандидаты на обучение, так и их родители или законные представители. В результате у абитуриентов, их законных представителей, и других лиц, принимающих решение (ЛПР), при выборе будущего образовательного трека возникает ожидание некоего «вау»-предложения, при наличии которого вопрос о выборе вуза и специальности решится однозначно.

Такое «вау»-предложение должно, как минимум, отвечать двум характеристикам: быть современным и уникальным. А именно — попадать в ощущение, что этот образовательный продукт соответствует тем самым несформулированным желаниям и ожиданиям будущих работодателей, и, в то же время, желаниям абитуриентов соответствует именно этот продукт, т. е. «такую профессию я больше не получу нигде».
Насколько наши сегодняшние предложения на рынке образовательных продуктов соответствуют этой «вау»-модели? Весьма слабо.

Прежде всего, мы мало в чем уникальны. Даже в социальной работе, в которой мы еще лет семь-восемь назад были лидерами сообщества, — сегодня мы и там не эксклюзивны. Мы там уже и не единственные, и не самые глубокие, и не самые востребованные. И, к сожалению, не самые современные. «Все, как у всех по сопоставимым ценам». Вот только этим «всем» в лице ВШЭ, РАНХиГСа, МГИМО, МГУ — им это и не особо надо, у них есть якорные целевые клиентские сегменты. В отдельных случаях они вообще сами себе якоря.

А нам надо. Потому что без такого «вау»-предложения в головах у наших клиентов так и останется разрыв. Между тем, что предлагаем им мы и тем, что, как им представляется, хочет рынок.

Под клиентами в этом случае мы понимаем, прежде всего, именно абитуриентов и их родителей. И наше предложение должно быть сделано на их языке и соответствовать их ожиданиям «попадания в рынок».

Другое дело, что за время обучения в вузе оно должно обеспечиться так, чтобы соответствовать ожиданиям работодателей. Но это общая практика бизнеса. Выбери ожидания, удовлетвори эти ожидания, а потом сделай так, чтобы контентное наполнение этих ожиданий соответствовало ожиданиям другой группы. Ожиданиям конечных пользователей. Билл Гейтс, например, первые свои миллионы заработал продажей «форточек» (системы Windows), которые на тот момент времени даже не существовали в виде устойчивого бета-кода. Была архитектура системы и были некоторые компоненты интерфейса, которые он всем показывал. Этот интерфейс всем очень нравился — потому что на тот момент времени все жили в простой табличной реальности Нортон Коммандер. А после этих успешных продаж он не без проблем, но тем не менее честно, за несколько лет отработал ожидания клиентов. И мы получили несомненного, в то время, мирового лидера операционных систем.
Итак, поскольку на момент зачисления мы говорим не о стадии трудоустройства наших выпускников (до нее еще минимум два года в случае с магистратурой, четыре — в случае бакалавриата, и пять — специалитета), то речь идёт не об ожиданиях работодателей, а об ожиданиях будущих обучающихся.

Поэтому нам нужно понять их ожидания, возможно, донастроить их в рамках, которые мы сами увидим в информационном поле рынка, и предложить нечто, что отрабатывает по максимуму наш потенциал, но называется ТАК и содержит в себе ТО, чего ожидают абитуриенты и их родители.

Ничего другого, более значимого, во внешнем контуре развития Университета на сегодняшний момент времени просто нет. Потому что решая десять задач стразу, не решишь ни одной. И потому что остальные задачи — сфера внутренней перенастройки процессов и процедур.

У поступающих должен возникнуть некий инсайт: «Вот я и нашёл понятный и актуальный образовательный продукт. И я (или мой ребёнок, если решение за родителем), поступив в этот Университет на этот образовательный трек, с большей вероятностью окажусь востребованным на рынке, с хорошей оплатой, с хорошим пакетом, с хорошими социальными и карьерными перспективами, чем на похожей специальности, но в другом учреждении. Вот то, что мне надо!»

Следующий очевидный вопрос — откуда возьмется такое «вау»-предложение, которое определит выбор абитуриентов и родителей в нашу пользу.

Теоретически, его можно придумать централизованно и «спустить» непосредственным исполнителям. Ну действительно, хотя бы теоретически, что нам мешает прийти к маркетологу и сказать — давай, посмотри на рынке, что нынче в спросе? А затем уже исполнителям предоставить готовое решение и инструкции.
Более того, например, для дополнительного профессионального образования (программы PBA/PPA) именно так мы и сделали. Но там всё специфично. Такой условный работодатель, как смоделирован в программе PBA/PPA, сам не скажет, чего он хочет. Он привык говорить «сделайте мне красиво». Была проведена определенная профессиональная работа, то, что в западном мире называется expectations collection. Потом была сделана декомпозиция этих ожиданий, потом её спроецировали на образовательную структуру, на дисциплинарное покрытие, на технологическое и ресурсное обеспечение. И ещё много разных «потом». В результате получился некий инновационный продукт; в этом году проверим, что с ним будет дальше.

Однако, правильнее и уместней обнаруживать и проявлять ожидания рынка вместе сконечными исполните лями. В этом смысле и на этой фазе образовательного продактинга наших коллег можно назвать «продуктовиками» — тех, кто на сегодняшний момент производит традиционный образовательный продукт, являясь при этом высоким профессионалом своего дела. Если мы подготовим срез рыночных ожиданий сами, без них, мы сами себе приговорим необязательную фазу трансляции новаций. Но это займет определенное время, которое очень дорого.

«Продуктовикам» необходимо будет раскрыть эффективные методы анализа и каким-то образом исполнителям дать инструменты, с помощью которых можно выявить и структурировать желания и ожидания обеих сторон — потенциального работодателя и потенциального студента. И тогда «продуктовики» самостоятельно спрофилируют будущие рамки гибридных проектов и автоматически перешагнут первые две фазы отношения к нововведениям, а именно — отрицание и сопротивление.

И наконец, ключевой вопрос — каким должен быть этот образовательный продукт, который ляжет в основу нашего «вау»-предложения. Представляется, что здесь есть две рамки — общая и частная.

Общая рамка — это то, каким, по нашему мнению, должно быть именно университетское высшее образование в целом.

Откровенно, это тема совсем не новая. А именно — разница между университетским и институтским образованием. Нам нужно позиционировать всё образование в РГСУ как истинно университетское, то есть образование с сильным общекультурным компонентом.
И мы будем, начиная уже с этого учебного года, давать по всем нашим специальностям качественную общекультурную прослойку. Общекультурную — это не значит, что речь будет только об искусстве. Хотя мы уверены, что для человека, получившего университетское образование, вопрос культуры архиважен. Я бы не ожидал от наших выпускников тонкого чувства разницы в характерных почерках Моне и Сезанна. Или свободных рассуждений о роли пуантилизма в становлении импрессионизма. Но как минимум, знать, что такое импрессионизм, человек с университетским образованием должен. Мы в этом убеждены! И кто такой Петров‑Водкин и почему у него конь красный — тоже надо знать. И Первую симфонию, и как Огинский прощался с Родиной, и что такое Сороковой концерт! В конце концов, надо знать, кто был Конёнков и почему его именем в городах России улицы называют. Речь не только о художественных аспектах культуры. Потому что естественно-научные знания — это тоже необходимый элемент общей культуры. Поэтому все студенты РГСУ будут получать и естественнонаучный курс, даже если они являются «совсем» гуманитариями. Мы считаем, что наши выпускники обязаны знать, что планеты летают по эллипсам. Они может и не должны уверенно знать — металл теллур или нет, но о Дмитрии Менделееве мы им рассказать обязаны.
И не только это.

Основы истории, хотя бы на уровне понимания цивили-зационной разницы греко-микенской и китайской культур, например. Основы юризма, чтобы люди не считали любую бумажку главы администрации равной закону.

И под включение этих общекультурных компонентов в наш образовательный фундамент мы будем стараться как-то облегчить загрузку студентов. Естественно, без потери качества и без нарушений законодательства.

Это первая группа гибридного образовательного продукта РГСУ. Мы должны внедрить это и тогда мы сможем сказать: вот теперь у нас настоящее университетское образование.
Итак, первая рамка нашего «вау»-предложения — общая для всех.

Вторая рамка является скорее контекстно-зависимой, и именно она отвечает за постоянный каботаж нас как образовательного «лайнера» в водах образовательного «моря».

Мы теперь постоянно будем мониторить и предиктировать рынок. В случае возникновения на нем устойчивых трендов, будем эти тренды декомпозировать и превращать в образовательные продукты. Разные продукты, в зависимости от характера обнаруженных трендов — от открытия долговременных новых направлений образования до реализации коротких трендовых курсов ДПО.

Причем в создании таких образовательных курсов мы будем активно использовать «гибридный» подход, ожидая получить новое качество за счет объединения разнородного контента. Например, если объединить традиционную экономику и традиционную экологию, получим довольно трендовую на сегодня «зеленую экономику». И таких «гибридных» продуктов, ориентированных на рынок, уже сегодня мы можем предложить достаточное количество.

У нас есть четкое понимание, что гибридный продукт — это не просто «договорились два декана». С «зеленой экономикой» проще, она мировоззренчески представляет собой композицию того, что делают экономисты и экологи. Это композиционный гибридный продукт. Грамотно соедини ЗУНы и компетенции — прототип продукта готов.

А вот, например искусственный интеллект — совсем другая история. Тут нужно и в лингвистике что-то подстроить, и в психологии что-то переформулировать. И главное — грамотно и качественно привить их на ИТ-платформе, взаимно трансформировав содержание большинства дисциплин. В отличие от композиционного, такой продукт мы называем интегральным гибридным. Очевидно, что создавать такие продукты на порядок сложнее. Но для этого мы как раз и расширили в новой образовательной структуре Университета современные научные направления — когнитивную тему, бихевиористику, квалиметрию и так далее.

Иными словами, гибридные продукты не однотипны. Одни могут представлять из себя грамотную, хорошую, бесшовную склейку каких-то контентов (композиционный гибридный продукт), а другие могут из себя представлять взаимное изменение контентов (интегральный гибридный продукт).
И если где-то можно просто скомбинировать, то где-то нужно создавать новое качество, которого сегодня возможно и нет. Но если мы хотим и завтра оказаться востребованными на рынке, этими новыми качествами надо обладать.

Возникает вопрос — а что делать, если в университете нет специалистов для реализации интегральных гибридных продуктов? Ответ сильно зависит от того, насколько этот продукт соответствует идентичности, «самости» Университета, отраженной в нашей стратегии развития. Другими словами, каков характер потенциального продукта — соответствующий ядру стратегии Университета или отвечающий на обнаруженный устойчивый тренд.

Если речь о тренде – нашли мы никем пока не освоенную бухту в «голубом океане» высшего образования — то все зависит от того, есть ли у нас соответствующие ресурсы. Есть — осваиваем пространство, пока мы там первые. Выросла конкуренция — сворачиваемся и уходим. Если у нас изначально нет такого ресурса — делимся замыслами с нашими партнёрами и поплыли дальше. Возможно, играя какую-то роль в их образовательных продуктах; возможно — нет.

Но если «проверка на самость», на соответствие идентичности РГСУ пройдена с логическим оператором «Да» — то наш подход к формированию компетенции будет совсем иным. В этом случае нам безразлично, есть у нас в моменте такие специалисты или нет. Нет — найдем, пригласим, создадим! И не откажемся от такого образовательного продукта даже в самой гуще «красного океана», в самом жёстком конкурентном окружении.
Алиев Джомарт Фазылович
Первый проректор Российского государственного социального университета
Кандидат экономических наук (МВТУ им. Н.Э. Баумана), доктор философии (университет Кеннеди Вестерн, США).
С 2000 по 2001 гг. работал 1-м вице-президентом «ЛУКОЙЛ-Европа», а с 2001 по 2002 гг. — начальником центра в головной компании. В 2002–2012 гг. — банк УРАЛСИБ, Первый зампредправления. В 2012–2015 гг. директор «Росатом Оверсиз». В 2016–2017 гг. Председатель Международной высшей школы бизнеса МИР-БИС (Институт).